ざんねんなDX失敗あるある

DX推進!というと全社規模での大プロジェクトという印象があり、これまでも多くの企業が大規模予算・大規模体制で取り組んできました。ただ残念ながら、そのすべてが成功した訳ではなく、もしかすると失敗に終わった、もしくは失敗しそうなDXプロジェクトの方が多いかもしれません。

今回は、諸先輩方の失敗を教訓にして、次の成功に活かすべく、DXプロジェクトにありがちな失敗事例をいくつか見ていきたいと思います。

「要件や仕様があいまい」あるある

DXは変革です。変革を目指すためには「どうなりたいのか?」というビジョンが固まっているか、もしくは少なくとも現状の課題や改善希望が整理できている必要があります。

ですが、割と多くのDXプロジェクトでは「DXを目指すこと」や「ITツールの導入」が目的となってしまい、本来目指すべき変革の、かなり手前の段階までしか視野に入っていない場合があります。

そうなると手段が目的化してしまい、プロジェクトの途中から「そもそも何を目指すんだっけ?」「これでいいんだっけ?」という状態になってしまいます。

「はしごが外される」あるある

DX推進担当者にはデジタル技術の知見、自社業務の知見、ベストプラクティスの知見、人望、社内外の人脈など、挙げればきりがないほど多くの素養が求められます。また、大きな予算や体制が動くため、強い決裁権も必要です。

自社にこのような人材がいれば良いのですが、多くの会社にはこんなスーパーな人材は存在しません。そこで外部から実績があり評判の良い人材を採用する訳です。

このとき、一番強い決裁権を持つ経営者、つまり社長がDXプロジェクトを主導し、実務面は採用したスーパー人材に任せるなら、比較的上手くいく確率が高くなります。

逆にそうではない場合、スーパー人材は後ろ盾を失い、ゆくゆくははしごが外された状態になります。この先は想像できますね。遅かれ早かれ、スーパー人材は卒業していくことになります。

「時間がかかりすぎ」あるある

DXプロジェクトを全社規模で進めようとすると、やるべきことが山積みです。現状業務プロセスや利用中システムの分析、目指すべき業務プロセスの検討、ステークホルダーとの調整、ITツールやサービスの選定などなど。企業規模にもよりますが、年単位のプロジェクトになることも多いと思います。

ところが、市場環境や社会環境はその間もどんどん変化していきます。すると何が起こるかというと、プロジェクト推進中に、あるべき業務プロセスや、ITツールなどがコロコロと変わっていく訳です。

そうした変化を取入れようと、プロジェクトを一時停止したり、さらには一旦巻き戻して再検討を強いられることもあるでしょう。こうして時間は経過し、終わりが見えないプロジェクトになるのです。

「結局何も変わらない」あるある

DXプロジェクトの初期段階では、目指すべき業務プロセスや、目指すべき企業像、目指すべき働き方などを掘り下げ、それらを整理してDX実現後の姿を思い描くはずです。

ところが、いざプロジェクトが始まり、現場の意見を聞き始めると「これが無ければ困る」「この機能が欠けている」などの指摘や追加要望が相次ぎます。

それらを取り入れていくと、単にITシステムが最新版になっただけで、内容はプロジェクト開始前の姿と何も変わらない、いわゆるITシステムの焼き直しプロジェクトになっていきます。

もちろん、業務プロセスや企業像・働き方などもほとんどプロジェクト実施前と変わらず、「ITシステムの刷新=DX実現したことにする」という、ざんねんな結果に終わるのです。

「予算がどんどん膨れ上がる」あるある

これはイチからプログラム開発を行うスクラッチ開発や、パッケージソフト導入とカスタマイズ開発を組み合わせる場合に多くみられます。

DXプロジェクトに限らない話ですが、プログラム開発の進行中に実現したい機能が増えたり、またはパッケージソフトの新バージョン提供にあわせて手戻りしながら開発を進めたりする場合があります。

すると、対応工数の増加とともにじわじわとコストが増え徐々に当初予算を超えていくのですが、超えた段階ではすでに多くの機能開発を終えているため、開発済の機能を捨てるに捨てられず、プロジェクトは継続し、さらに予算は膨らみ続け、やがて「予算をかけてもとにかくプロジェクトを終わらせろ!」となる場合があります。

「ガチガチに作り込みすぎ」あるある

DXプロジェクトが無事に終わった場合でも油断はできません。プロジェクト完了直後は当初目的通りの成果が出せたとしても、業務プロセスやITツールに一定の柔軟性を持たせなかったために、その後の変化への対応が難しくなる場合もあります。そうなると、変化に対応するためにまた改めてプロジェクトを立ち上げる必要が出てきます。

具体的には1つの大きなものを作るよりも、小さなものを多数組み合わせる方が柔軟性は高いといわれます。こうした考え方や、それによるメリットなどは改めて別の機会にご説明したいと思います。

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