DXのすすめ方は企業や組織によってさまざまです。
導入予定のITツールの活用を前提とするすすめ方。業務体制や人間関係を大切にするすすめ方。DXの進行プロセスを重視するすすめ方など。企業や組織によってすすめ方は異なります。
そんな数あるすすめ方の中で、今回はトップダウンでのDXと、ボトムアップでのDXについて、その良し悪しと合わせてみていきましょう。
トップダウンのDXとは
トップダウンのDXとは、会社なら社長など経営トップ、組織なら権限のある組織長が旗振り役となって進めるDXです。
トップダウンのDXでは、DX実現の先に目指す変革後の姿はもちろん、場合によってはDX実現に用いるITツールなども先の書いた「トップ」が意思決定します。
トップの意思に従い、DX推進担当に任命された担当者やDX推進を担う組織が動く形になることが多いのがトップダウンのDXです。
ボトムアップのDXとは
ボトムアップのDXとは、業務現場の担当者が主体となって進めるDXです。
現場主体で業務改善をすすめていくので、とくに活動開始当初の段階では、企業や組織がDX実現の先に目指す姿の理解・浸透が不十分なまま現場が走ってしまったり、活用するITツールの選定が現場独自の判断で行われることもあります。
DX推進担当者は現場で行われる改善活動の状況を把握し、改善活動の方向が目指すDXの姿とズレてしまう前にできるだけ早期に察知して、正しい方向へ導いていくことが求められます。
トップダウンのDXの利点
トップダウンのDXの利点は、何よりもDX実現の先に目指す変革の姿が明確に示されることです。
DXを進める上ではさまざまな困難に直面することもあります。
そんなとき、DXの方針が明確に示されていないと困難から逃れるため、現場判断で安易な選択をしてしまう可能性もあります。
また、DX推進活動の中で関係者からの意見やクレームに近いコメントが数多く寄せられると、そうした声に影響されて妥協してしまい、本来のDXの目的や目指す姿を見失いがちです。
ですがトップダウンのDXであればトップによる明確な意思表示や指示が都度得られますので、担当者が多少ブレそうになったとしても、トップよって方向修正が的確に行われ、本来目指すべき道を見失わずに進むことができるでしょう。
またトップ主導によるDXですので、予算面でもDX推進活動の予算承認が迅速に行われるかもしれません。
ボトムアップのDXの利点
ボトムアップのDXの利点は変革に対するモチベーションの維持です。
ボトムアップのDXは業務現場の担当者が自ら改善の必要性を感じておこなうDXですので、そこには自発性や自立性がともなっています。
また、業務改善が上手くいき、想定どおりの成果が得られ、周囲からも評価されると、それが成功体験となり担当者は次の改善に向けて高いモチベーションを持つようになります。
人の常として、自分の成功は周囲にも話したくなるものです。
ある担当者の成功体験をきっかけに改善活動が他の担当者にも伝わり、指数関数的とまでは言わないまでも、かなりのスピードで自発的・自立的な改善活動が広がっていくことが期待されます。
こうして変革のモチベーションが長く維持されていくのです。
DXは一度終われば終了ではありません。常に変化する事業環境に合わせて変革し続ける必要があります。
そのためにも変革のモチベーションが長く保つことがいかに大切か、お分かりいただけるでしょう。
当社でもボトムアップのDXをおすすめしています。
業務現場主導で、スモールスタートながら確実に、効果を確かめながら現場の成功体験を積み重ね、DXのファン（支援者や賛同者）を増やしながら、徐々にタテヨコのステークホルダー（利害関係者）を巻き込んで変革の範囲を広げ、最終的に自社のDX実現を目指す。そんなDXのすすめ方をご支援しています。
ぜひ、以下のコラムもご覧ください。
トップダウンのDXの課題
トップダウンのDXの課題は、現場の業務担当者に負荷が偏りがちになるということです。
人的リソースや体制面に余裕がある企業や組織を除き、現場担当者は現業務を抱えながら、新たにDXに向けた活動もおこなう必要があるというケースも少なくないはずです。
そうしたケースではDX推進活動による新たな業務負荷などから現場担当者が疲弊してしまう可能性が高いと考えられます。
たとえば、DX実現の切り札として何らかのITツールを導入するとします。
現在使っているITツールから、新たなITツールに切り替えるとき、その多くでは新旧のITツールの「並行運用」期間や、旧ツールから新ツールへのデータや業務手順の「移行」が発生します。
さて、この「並行運用」や「移行」は誰がおこなうのでしょう？
これらに関わる多くの作業は現場担当者によっておこなわれることが多いのではないでしょうか。
現業務に加え「並行運用」や「移行」の作業負荷が加わり、現場担当者の業務量と負荷はピークに達します。
こうした状況を招く原因は、現場担当者が疲弊している状況がトップに十分に伝わっていない、または現場担当者が疲弊している状況を分かっていても代わりの担当者がおらずどうすることもできないなどが考えられるでしょう。
しかしながらこの状況を放置すると現場担当者には逃げ場がなくなり、最悪のケースでは貴重な現場担当者が退職してしまう状況も招きかねません。
トップダウンのDXでは、トップの強いリーダーシップを活かしながら、現場で起きている課題も見て見ぬふりをすることなく、しっかり向き合って対策をとることがDX実現の近道かもしれません。
ボトムアップのDXの課題
ボトムアップのDXは現場担当者主導の改善なので、現場の状況への配慮は行き届きやすいといえます。
半面、現場状況に配慮するあまり、DX推進の優先度が下がり、業務改善が予定よりも遅延する可能性が大きくなりがちです。
また、ボトムアップのDXでは現場担当者の自発的・自立的な活動が中心になるため、改善活動が属人化してしまったり、自己流の業務改革活動が乱立気味になる可能性もあります。
似たような業務改善を複数担当者がお互いの活動に気付かず、ほぼ同時に進んでいたり、すでに成功した改善活動の経験が他の改善活動に活かされず、同じ改善プロセスを繰り返すような状況も招きかねません。
ボトムアップのDXでは現場に対して改善活動を解禁する前に、あらかじめ方針やルールを明確にしておくことが大切です。
方針やルール決めについては以下のコラムをご覧ください。
課題への対策
トップダウンのDXもボトムアップのDXもそれぞれに利点や課題があることを見てきました。
多くの企業や組織にとって、初回のDXは手探りで進むことが多いはずです。
すべてを自前で賄おうとせず、専門家にも相談し、頼りながら自社に最適な進め方を検討してみてはいかがでしょうか？
本コラム冒頭に書いたように、DXのすすめ方は企業や組織によってさまざまです。
DXに着手する前に、自らの企業や組織にとって、DX実現のためにどんなすすめ方が最適か、十分に時間をかけて検討されることをお勧めします。
