なぜスモールスタートでのDXなのか?

なぜスモールスタートでのDXなのか?

DXはデジタル技術の活用によって変革を目指す動きです。「変革」と聞くと必要以上に構えてしまい、予算も、人員も、期間も大規模に展開する活動という印象をもたれている方も多いかもしれません。

一方でDXに対する各社の取り組みをみると、思うように変革が進まない、もしくはDX推進に欠かせない、時間を含むさまざまなリソースの確保が難しく、なかなか着手できていない企業も多いのではないでしょうか。

当社ではスモールスタートで成功体験を重ねながら成果を実感し、業務改善や改革のファンを増やしながら全社DXにつなげていくことをおすすめしています。

今回はなぜスモールスタートでのDXをすすめるのかをみていきましょう。

スモールスタートがおすすめの理由

DXはデジタル技術を活用して全社的なビジネスプロセスや企業文化までも含めて変革する「大がかりな」活動。そんなイメージをお持ちの方も多いではないでしょうか。

「大がかり」と聞くと何か重たい印象を受け、反射的に「できれば関わりたくない」という考えが先に立ってしまうかもしれません。

DXの対象は、各企業のビジネスプロセスやそこから生み出される製品・サービス、顧客への提供価値、エコシステムやサプライチェーンなどの協力企業との関係といった外向けの要素だけでなく、内向きの組織体制や企業文化まで含まれることもあります。

そして皆さんご存知のように、これらはお互いが非常に複雑に絡み合っています。

このような状況を踏まえると、DXを包括的に実現する「打ち出の小槌」のようなデジタル技術を見つけることは難しいのではないでしょうか。

海外の例では、自社の業種業態のベストプラクティス(最善の方法や事例)が実装された大がかり、かつ大きな投資を必要とするIT製品を導入し、企業側がビジネスプロセスや体制までもその製品に合わせることでDXを実現したという事例を耳にすることもあるかと思います。

しかしながら日本において理想論はさておき、現実的にそんなDXは可能でしょうか。

そこで当社では、大がかりなDXへの取り組みとはほぼ真逆の、スモールスタートでのDX推進をおすすめしています。

成長を続ける諸外国とは異なり、もはや人口減が避けられない日本では労働力の確保が深刻な問題になりつつあるといわれます。

前記の海外事例ように、トップダウンかつ半ば強引に変革をおこなうと、社員のモチベーションが下がり、離職などを招く可能性もあるでしょう。そして仮に一部でも労働力が失われた場合、DXによって生産性が向上したとしても、その補充は容易ではありません。

むしろ逆に、社員のモチベーションが上がるような進め方でDXが実現できるとしたら、改善や変化を求める意識や機運が高まり、自発的な改善の動きによって継続的な改革に向けた正のスパイラルが生まれることも期待できるでしょう。

当社ではこのボトムアップとも言える現場主体のDXを、kintoneを活用してスモールスタートで実現することをおすすめしています。

ボトムアップでのスモールスタート型DXが浸透すれば、業務改善が加速度的に進むようになるだけでなく、常にボトルネックとなる業務を現場が主体的に見つけ出し、その時点でもっとも効果が高い改善施策が打ち続けられる「強い組織」が生み出されるのではないでしょうか。

DXの必要性はみな同じ

当社ではスモールスタートで、確実に、効果を確かめながら現場の成功体験を積み重ね、DXのファン(支援者や賛同者)を増やしながら、徐々にタテヨコのステークホルダー(利害関係者)を巻き込んで変革の範囲を広げ、最終的に自社のDX実現を目指すことをおすすめしています。

なぜこのようなやり方をおすすめするかは前にも書いた通りですが、繰り返すと、DXという壮大な変革を少人数かつ短期間に、現実的な予算の中で成し遂げることは容易ではないからです。

前に触れた海外事例のように、グローバルで大規模にビジネス展開し社員数や財務状況などのいわゆる企業体力に余力がある場合は、DX実現に向けた大きなデジタル技術投資も業績にはさほど影響がないかもしれません。

一方国内に目を転じると、DXによる自社の事業競争力強化の実現を信じ、DX推進に大規模な投資ができるほど体力に恵まれた企業は限られるのが現実でしょう。

しかしながら急速に変化を続け、先が読みにくい市場環境にあって、DXの必要性はどの企業にも等しくあるように思われます。

自社ビジネスのスピードや柔軟性の向上、効率性の追求、生産性向上による労働力確保難への対応、社員の新しい働き方への対応など。

DXに期待し実現したい変革はどの企業も同じではないでしょうか。

スモールスタートでDX推進するコツ

当社がおすすめするスモールスタートではじめるDXとはデジタル技術を活用し、改善効果が一番大きそうな業務を見つけ、そこから着手するすすめ方です。

つまり、まず最初に最大のボトルネックを見つけ出し、解消することから着手します。

どんな小さな業務でも構いません。その業務をIT化することで、業務時間が大幅短縮できたり、コストが大幅に改善したり、担当者の業務負荷が大幅に下がる見込みのある業務を見つけてください。

多くの企業では「一番大変」と思われている業務が対象になるはずです。

その業務のボトルネックが解消できると、大きな業務改善効果がDXの効果として企業にも社員にも実感できるようになります。

DXの効果は生産性や効率性・コストだけにあらわれるものではありません。その業務に携わる社員の心理面においても負荷軽減や、ラクになったというポジティブな感情としてあらわれるでしょう。

なお、改善効果は削減コストや削減時間、社員の心理的負荷の軽減だけではなく、改善によって生み出された時間やコスト、人的リソースを使って新たに生み出した価値(売上や活動)もしっかりと評価に含めることが重要です。

そしてこの改善の成功体験が企業内外でタテヨコの関係者に伝わり、現場から自発的に改善を目指す動きが生まれます。つまりDXのファン(支援者や賛同者)が生まれます。

ファンを増やし続けるためには、常にDXの効果が一番大きそうな業務から着手することをおすすめします。

また可能であれば、ある程度DXの効果が出た段階で経営層を巻き込み、たとえば事業方針に盛り込んだり、功労者を表彰したりするなど、全社でDXを後押しする動きにつなげられると、さらにDXが加速されることでしょう。

改善の動きはやがて全社に広がり、気が付けば気負わずに無理なく全社のDXが実現できている状況になることが理想ではないでしょうか。

具体的な改善の1つ1つは個別に発生するものや、複数の改善を統合するような動きもあるでしょう。

当社ではスモールなDXからスタートすることをおすすめしていますが、一方で、いつまでもスモールにとどまると活動が乱立し、管理できない「野良」状態が広がる可能性もあります。

個別の小さな改善活動が管理できない状況におちいる前に、改善活動の承認や実装などをルール化するなど、管理統制面を整備するとともに、徐々に改善対象とする単位や範囲を大きくしていくこともおすすめします。

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